Como temos feito esta semana, vamos analisar hoje outro artigo encontrado na série dos melhores da renomada Harvard Business School, para tratar de um tema importante para a gestão da competitividade em um pequeno meio de hospedagem, como fazer para que os esforços que você faz para reinventar seu empreendimento tenham sucesso e o transforme em um forte competidor.
LIDERANDO MUDANÇAS – Porque esforços de transformação fracassam John P. Kotter
O autor enumera 8 erros comuns as empresas que se empenham em fazer mudanças fundamentais em seus negócios, depois de estudar mais de 100 empresas neste processo.
Em seguida enumera 8 passos que ajudam a levar uma empresa a desenhar e implantar mudanças que a leve a se transformar em um competidor mais consistente e quem sabe até a revolucionar o mercado do seu destino ou até mesmo em uma escala maior.
Não se engane, vários pequenos meios de hospedagem brasileiros já fizeram isso. Alguns com maior capacidade de investimento, outros muito mais a partir da inovação e da capacidade de liderança de empresários e gerentes.
Embora os estudos de Kotter tenham sido feitos para grandes empresas, entendemos que os princípios são os mesmos para um pequeno meio de hospedagem, guardadas as devidas proporções.
Portanto se já fazem anos que você trabalha dezenas de horas por semana e sua lucratividade ainda não é suficiente para te dar estabilidade, se você pretende habilitar seu PMH em um processo de certificação de qualidade ou de sustentabilidade, se quer passar a ser um fornecedor de serviços para operadoras e agências, ou pretende aumentar significativamente o número de UHs, ou está planejando qualquer outra mudança considerável no seu empreendimento, procure entender as 16 questões colocadas aqui.
Os erros comuns
1. Não definir um real senso de urgência
As empresas muitas vezes falham em observar que um programa de transformação exige a colaboração agressiva de vários indivíduos, que se não forem convencidos da importância e da urgência do programa e de como isso afetará positivamente o negócio e em conseqüência o seu próprio trabalho, não terão motivação suficiente para ajudar e levar a cabo as mudanças necessárias.
Essa colaboração agressiva, portanto, tem mais chances de dar certo, quando sua equipe perceber a necessidade urgente das mudanças. Se o seu negócio vai bem, fazer com que sua equipe perceba isso será ainda mais difícil. Em todo o caso, pode ajudar trazer outros profissionais para cargos de liderança ou contar com a ajuda de um consultor para desencadear esse processo de convencimento.
2. Não criar uma coalizão orientadora suficientemente poderosa
Esta equipe de coalizão que orienta e mobiliza os processos de mudança será, em empresas pequenas, geralmente, formada por poucas pessoas. Talvez o empresário e seu gerente. Mas, em alguns casos pode ser importante operar o processo fora da hierarquia normal, contando com a colaboração de profissionais que não sejam exatamente lideres até aquele momento, principalmente se a mudança é urgente, em função de que a empresa não vai bem. Esforços sem uma equipe forte, que mantenha a coalizão e o trabalho conjunto podem fazer um progresso aparente por algum tempo, mas cedo ou tarde, a oposição se fortalece e interrompe a mudança.
3. Falta de visão
A visão que possui o potencial para guiar a equipe de coalizão para o sucesso das mudanças não pode ser feita somente de números e previsões financeiras, ela deve esclarecer a direção para a qual uma empresa precisa se mover. E dificilmente essa visão se manterá imutável durante o processo. Ela evoluirá, a partir das colaborações dos indivíduos que formam sua equipe e da dinâmica do mercado que influencia sua empresa no processo.
4. Comunicar a visão de maneira deficiente
Mesmo que você e sua equipe de coalizão desenvolvam uma visão clara do processo de transformação não adianta comunicá-la uma única vez durante uma reunião. Também não adianta fazer um sem numero de reuniões e palestras se o restante de sua equipe não compreende onde vocês querem chegar. Finalmente, se você não conseguir convencer os outros lideres de sua equipe sua visão não será incorporada pelos liderados.
5. Não eliminar os obstáculos à nova visão
Muitas vezes estes obstáculos são materiais, portanto estão além de bloqueios psicológicos ou comportamentais de membros de sua equipe. Os obstáculos podem a maneira como funcionam os fluxogramas de suas atividades, porque você não permitiu a liberdade necessária para inovações, porque não existem os recursos tecnológicos, materiais ou financeiros necessários para as mudanças. Nem todos os obstáculos poderão ser retirados no momento adequado, mas os grandes obstáculos precisam ser enfrentados e eliminados.
6. Não planejar sistematicamente e não criar vitórias de curto prazo
Esforços de renovação correm o risco de perder o ritmo quando não há metas de curto prazo a serem alcançadas e comemoradas. Para uma transformação bem sucedida você deve conseguir reais melhorias de desempenho em curto prazo e recompensar sua equipe por isso com reconhecimento, promoções e até mesmo dinheiro.
7. Declarar vitória antes do tempo
Durante o processo de mudanças você vai se deparar com outras questões que precisam ser abordas e transformadas, portanto comemore as vitórias, mas não sem antes completar verdadeiramente seu processo de mudança, e mais do que isso, aproveite a onda para lidar com problemas ainda maiores, identificando sistemas e estruturas que não acompanham a visão de transformação e que ainda não tenham sido confrontados.
8. Não ancorar as mudanças na cultura da empresa
É preciso tornar as pessoas conscientes de como as novas abordagens, comportamentos e competências ajudaram a melhorar o desempenho da empresa e os ganhos de todos, transformando a mudança na forma como se faz as coisas na empresa.
Os passos para a transformação
1. Estabelecer o senso de urgência
Examinar o mercado e as realidades competitivas
Identificar e discutir crises, crises em potencial ou grandes oportunidades.
2. Criar uma forte coalizão orientadora
Reunir um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança
Incentivar o grupo a trabalhar em equipe.
3. Criar uma visão
Ajudar a direcionar o esforço de mudança
Desenvolver estratégias para atingir esta visão.
4. Comunicar a visão
Utilizar todos os veículos possíveis para transmitir a nova visão e as estratégias
Ensinar novos comportamentos pelo exemplo da coalizão orientadora.
5. Dotar outros de empowerment para agir sobre a visão
Eliminar obstáculos à mudança
Mudar sistemas ou estruturas que abalam profundamente a visão
Incentivar as pessoas a assumir riscos e a apresentar idéias, atividades e ações não tradicionais.
6. Planejar e criar vitorias de curto prazo
Planejar um aperfeiçoamento de desempenho visível
Criar estes aperfeiçoamentos
Reconhecer e recompensar empregados envolvidos nos aperfeiçoamentos
7. Consolidar as melhorias e gerar ainda mais mudanças
Utilizar maior credibilidade para mudar sistemas, estruturas e políticas que não se adéquam à visão
Contratar, promover e desenvolver empregados que conseguem implementar a visão
Fortalecer o processo com novos projetos, temas e agentes de mudança
8. Institucionalizar novas abordagens
Articular as conexos entre os novos comportamentos e o sucesso corporativo
Desenvolver os meios para garantir a sucessão da liderança
FONTE: Liderança Inovadora. Série Harvard Business Review. Harvard Business School. Publicado no Rio de Janeiro pela Editora Elsevier em 2008.
John P. Kotter é professor de liderança na Harvard Business School, em Boston.
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